Revista Negócios PE – 05/2009

Onde os fracos não têm vez

Quem transitar pela BR-101 Sul no trecho que envolve o bairro do Barro, no Recife, se deparará com o enorme centro de distribuição do grupo pernambucano KarneKeijo, especializado em logística frigorífica, que ocupa atualmente 14 mil m² de área construída. A companhia completou 30 anos como referência para o setor atacadista do Estado, com 750 colaboradores e um faturamento de R$ 200 milhões em 2008. Um negócio dividido em fases, no qual a união familiar e a luta pela sobrevivência foram recompensadas.

Essa trajetória empresarial começou com contornos de drama. Uma família cuja mãe, dona Giselda Maria Barreto, e os sete filhos assistiram ao pai, Inácio Miranda, consultor imobiliário bem-sucedido e respeitado na década de 60, sócio da Imobiliária Inaluque, ser condenado e preso. O fato, que poderia atuar como um forte motivo para a desintegração da família, funcionou como elo para o fortalecimento daquele núcleo em anos para lá de difíceis.

Os filhos, Inácio Américo de Miranda Júnior (o mais velho, hoje com 49 anos), Sérgio, Henrique (que veio a falecer na década de 80), Gerson, Gisele, Bento e Otávio Miranda, orientados pela astúcia do pai e pelo equilíbrio da mãe, conseguiram dar a volta por cima. E que volta.

Os irmãos começaram vendendo times de botão. Tempos depois seu Inácio conseguiu na Penitenciária Agrícola de Itamaracá (onde cumpria a pena) uma vaquinha, apelidada de bicicleta. Gegê Bandeira, velho amigo, o presenteou com duas porquinhas da raça dinamarquesa landrace. O pai dos meninos vendeu ainda alguns pertences e comprou mais duas vacas. Esse pequeno rebanho era o DNA da KarneKeijo. As crianças começaram a aprender tudo do zero: ordenharam vacas, vigiaram o gado, cortaram capim e abateram porcos.

Qualidade doméstica

Vender um queijo caseiro, fresco e saboroso. Essa era a preocupação da dona de casa Giselda Barreto, companheira de seu Inácio e mãe da tropinha. Por isso o leite era esquentado a uma temperatura de mais ou menos 70 graus. Ela também usava um paninho na borda do balde onde tirava o leite e outro no que transportava para casa. Lá era coado novamente, reduzindo assim a possibilidade de o produto carregar alguma impureza.

Inicialmente, a produção de leite era vendida com o único objetivo de fazer coalhada. Depois de um ano veio a lição que serviria para a vida empresarial: o único cliente das coalhadas encontrou alguém que vendesse mais barato e foi embora. Para “não chorar o leite derramado”, dona Giselda começou a fazer queijo para vender na própria penitenciária, armazenando o produto em latinhas de Nescafé. Lá a iniciativa não prosperou.

Resolveram então que os filhos mais velhos sairiam de porta em porta vendendo os queijos, levados na cabeça em uma caixa de papelão. As vendas naquele ano (1975) eram feitas por Júnior, Sérgio e Henrique, quando não estavam na escola. Nessa época, além de estudar, Inácio Júnior, aos 13 anos, já trabalhava como office-boy no Grupo Parc, do empresário Fernando Rodrigues, onde esteve por sete anos.

Seu Inácio ensinava aos filhos as técnicas para vender os produtos. Os pontos preferidos eram a Avenida Boa Viagem e o Derby. Entre os clientes habituais, gente conhecida da sociedade pernambucana, como Miguel e Luiza Vita, Maria Tereza Brennand Coelho (esposa de Nilo Coelho) e as irmãs Neide e Irma Jacobovitz.

Um dia, uma das vacas criadas na penitenciária quebrou a perna e teve que ser sacrificada. Dona Giselda comprou um freezer (à prestação) para armazenar a carne pensando em vendê-la. A carne estragou. Era a primeira lição recebida pela família Miranda sobre a “cadeia do frio”: a importância de manter estável a temperatura do produto desde o armazenamento inicial até a compra pelo consumidor. A carne havia estragado porque precisava ser virada para que o ar pudesse circular e ela resfriasse. Os meninos aprenderam e não esqueceram mais.

Mais tarde, por ordem das autoridades, a família teve que retirar o pequeno rebanho da penitenciária. Transferiram então para a granja Vênus, em Igarassu, localizada na BR-101 Norte, km 39, cedida inicialmente pelo empresário Fernando Rodrigues. Lá foram morar e trabalhar. Lentamente o negócio prosperava.

Decidiram abrir uma firma com o nome KarneKeijo (usando o “k” como marketing para se diferenciar, uma ideia de Inácio pai). A junta comercial não aceitava o nome porque a letra “k” não constava no alfabeto brasileiro. Abriram a empresa em 27 de novembro de 1978, registrada no nome de dona Giselda (sempre ela).

Essa particularidade acabou tendo um efeito moral sobre a família, que usava como slogan a frase “um nome a zelar”. Inácio Júnior reconhece que o fato de a empresa estar no nome da mãe foi um estímulo a mais para que a empresa resistisse às tentações, comuns ao setor na época, de não pagar aos fornecedores.

Eles chegaram a ter na propriedade 18 freezers, que ficavam espalhados por todos os cômodos da casa armazenando os produtos. Nessa época dona Giselda cortava as carnes de madrugada e as temperava na mesa da cozinha. O número de fornecedores ia aumentando: a carne de sol era comprada de Campina Grande, a carne de bode era de Limoeiro e o queijo coalho vinha do município de Cachoeirinha.

A inocência ia dando lugar à ousadia e, entre 1980 e 1983, além de um ponto de venda em frente ao restaurante aberto no térreo da residência, em Igarassu, a pequena empresa (que continuava a usar a marca KarneKeijo como nome fantasia) acumulava outros locais de comercialização da carne de sol e do queijo de coalho no acostamento das rodovias em trechos de saída do Recife.

Os irmãos se revezavam no trabalho levados por uma picape. A atividade dava muito trabalho e pouco dinheiro. Veio o Plano Cruzado e com ele os problemas de abastecimento, que inviabilizaram de vez os oito pontos de venda. Fechava-se uma porta e abria-se outra, o mercado de food-service.

Mudança de foco

Em 1986, uma venda de 140 kg de carne de sol para o refeitório industrial da Formiplac acendeu a família Miranda para a oportunidade. “Levávamos uma semana para vender aquele total”, relembra Inácio Júnior, que se formou em engenharia civil e hoje ocupa a superintendência da empresa.

Sérgio Miranda (atual prefeito de Panelas no exercício do terceiro mandato) foi o primeiro vendedor em grosso e visitava as empresas que tinham refeitórios industriais. Os outros irmãos também atuavam vendendo. Logo haveria clientes como Gerdau, Santista, Raymundo da Fonte e GE. O irmão mais velho acumulava as funções administrativas e sabia decorado o CNPJ e o endereço dos clientes da empresa, oito até aquele momento. Sentia-se sobrecarregado, dormia mal e enfrentava a angústia de aprender a delegar.

Nesse período o escritório da empresa ficava nos fundos da Inácio Imóveis (o pai havia voltado a trabalhar) e a armazenagem dos produtos na granja em Igarassu. Os pedidos eram enviados por telex, ferramenta considerada moderna. A empresa também havia optado por ampliar a gama de fornecedores, até então formada quase exclusivamente por empresas pernambucanas.

Comitê de gestores

Inácio Júnior preparou um book com fornecedores locais da empresa e viajou para São Paulo atrás de crédito com as grandes indústrias. Na Chapecó ouviu que os nordestinos eram maus pagadores. Ele visitou vários frigoríficos. Não conseguiu grandes resultados e sua estratégia para fortalecer o relacionamento com esses fornecedores foi começar a fazer pequenas compras à vista.

Com a entrada no setor de food-service a empresa começou a ver um bom dinheiro. A concorrência daquele momento (1987) era formada pela Fripal, do empresário Rudival Cohim, além dos frigoríficos R. Holanda e Ibérico. Um vendedor que havia atuado na Perdigão se ofereceu para trabalhar na KarneKeijo. Ele colocou seu foco no atendimento aos restaurantes, especialmente os chineses, que naquela época existiam em número maior no Recife. Assim a KarneKeijo começou a atentar para outro importante mercado consumidor dentro do segmento de food-service.

Crescimento e profissionalização

Não demorou muito para a empresa crescer e precisar de uma nova sede. Escolheram um prédio na Avenida José Rufino, em Areias, onde aconteceu a centralização da administração e do armazenamento. Corria o ano de 1990, a empresa já acomodava 50 colaboradores e começava a trabalhar neste momento outro segmento estrutural para sua atuação: pequenos mercados de bairro.

Em 1993, uma decisão importante para a competitividade da empresa: conhecer melhor o processo de importação. O objetivo era aprender a comprar mercadorias direto das indústrias e frigoríficos, eliminando os representantes intermediários do processo. Isso significaria maiores margens para venda e rentabilidade para a empresa. Inácio Júnior foi à Argentina, realizou contatos e logo começou a importar fígado e picanha de “los hermanos”.

Com o Plano Real aquecendo a economia, o superintendente decidiu visitar os frigoríficos americanos. “Lá consegui um bom relacionamento com as empresas e mostrei, inclusive, conhecimento operacional sobre a maneira correta de se cortar uma carne. Voltei com o canal aberto para realizar importações diretas, operação que ganhou escala e hoje responde por 15% do nosso volume de compras”, analisa Júnior.

Em 1997, uma viagem técnica internacional promovida pela Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (Abad) para os Estados Unidos e Canadá impulsionaria a profissionalização da logística na empresa. Os irmãos Inácio e Bento Miranda visitaram atacadistas de food-service e supermercados e constataram a necessidade de investir tecnológica e processualmente na atividade.

Quando voltaram, a disposição para adotar as novas práticas havia se tornado uma prioridade e começou pela criação da área de logística (que antes estava dentro do setor operacional). Inicialmente tentaram fazer as mudanças sozinhos. Foi um desastre. Contrataram então a ABPL, consultoria especializada em planejamento logístico, comandada por Altamiro Borges.

Eles desenharam as modificações no armazém necessárias à paletização e as medições, apoiaram a Informata na customização do software (que antes funcionava apenas para a emissão de notas fiscais), visando criar controles seguros de estoque e de validade dos produtos, e capacitaram os colaboradores. O processo de modernização logística levou um ano.

“Os resultados em agilidade e controle apareceram rápido. O tempo usado na separação e carrego dos caminhões foi reduzido unitariamente em 80% e o índice de perda de produtos pelo vencimento da validade, roubo ou manuseio inadequado caiu de quase 5% para menos de 0,5% ao mês”, revela Bento Miranda, diretor de logística da companhia.

Em 1998, Gerson Miranda, administrador de empresas, que exerce a função de diretor comercial, implementou a segmentação do atendimento aos clientes, que até então era dividido geograficamente. Surgiam nesse momento as duas primeiras unidades de negócios do grupo, a KarneKeijo Varejo, que conta hoje com 100 representantes comerciais autônomos (RCAs), com atuação focada nos pequenos e médios mercados, onde atua com distribuição frigorífica; e a KarneKeijo Food-Service, que tem 70 RCAs e atende restaurantes, hotéis, hospitais e refeitórios industriais.

O executivo reconheceu as necessidades distintas de cada segmento. “O varejo está mais preocupado com embalagens fracionadas e com apelo visual, já que vende exatamente o produto que compra, e o food-service prioriza o rendimento dos produtos utilizados na composição das porções dos alimentos servidos”, explica Gerson, que adotou um modelo com gerências, supervisões e RCAs independentes.

Gerson Miranda, diretor comercial

A estrutura organizacional dessa fase trazia Inácio Júnior como superintendente, Gerson Miranda comandando as vendas, Gisele como responsável pelo financeiro, Bento pela logística e Otávio pelas compras. Até então a cultura de gestão era o aprendizado por tentativa e erro.

A centralização das decisões na superintendência era o principal obstáculo cultural a ser superado. Esse modelo dava agilidade à empresa, porém o comportamento arbitrário como gestor de Inácio Júnior trazia um custo cada vez maior ao clima e ao comprometimento organizacional. Felizmente ele estava consciente disso e sabia que precisava apurar sua liderança, que havia sido esculpida pela dureza da vida.

“Em 1998 decidi fazer um MBA em gestão de pessoas pela UFPE. Vivíamos uma fase de enormes conflitos familiares por causa das opiniões divergentes sobre o andamento dos negócios”, reflete Inácio Miranda Júnior. Durante o curso, ele ouviu falar da TGI Consultoria em Gestão e, após o término do curso, decidiu procurá-la visando obter um apoio profissional para implementar as mudanças necessárias ao crescimento organizacional.

Com a contratação da TGI, a consultora Cármen Cardoso passou a coordenar os trabalhos de consultoria dentro do Grupo KarneKeijo. Ela montou os comitês de direção (formado pela família) e de gestão (do qual participavam diretores, gerentes e coordenadores). O grande objetivo dos encontros era fomentar uma cultura de gestão compartilhada, em que as decisões deixassem de ser isoladas e passassem a ser legitimadas por um colegiado. A consultoria assumiu também a função de coordenar o planejamento estratégico da companhia.

No início as discussões dos comitês eram improdutivas, mas cumpriam o papel de exercitar o diálogo, que nunca terminava de forma conclusiva. Porém eram os instrumentos de compartilhamento e, apesar dos conflitos, funcionavam, como o fórum para a divisão e multiplicação de ideias e responsabilidades.

A implementação dessas mudanças trouxe enorme sofrimento pessoal para Inácio Júnior, que recorreu à terapia (que faz até hoje) para conseguir se desprender do modus operandi ao qual estava habituado. Durante um longo período (1999-2002) o superintendente sentiu-se fragilizado em relação a sua liderança na empresa.

Consolidação e diversificação

Em 2000 o centro de distribuição atual foi inaugurado, inicialmente com 3.500 m², construído dentro dos padrões logísticos internacionais graças ao know-how conseguido com a consultoria da ABPL e as experiências vivenciadas desde então. Esse cenário abriu a janela para a diversificação dos negócios com o nascimento do braço logístico do grupo, a Tru Logística (nome alusivo aos valores da empresa: trabalho, respeito e união), fundada no mesmo ano.

Inicialmente a empresa atendia apenas ao grupo. “A partir de 2002 nos abrimos para o mercado e hoje respondemos pelas etapas de movimentação e armazenagem dos congelados da rede Bompreço, da Kibom, Batavo e Notaro Alimentos em todo o Norte/Nordeste”, explica Bento Miranda, que complementa: “A etapa de distribuição continua sendo exclusiva para a operação da KarneKeijo, que mobiliza 47 caminhões e realiza cerca de dez mil entregas por mês”.

Esses caminhões funcionam como verdadeiros outdoors ambulantes. Por isso a empresa mantém um programa de adesivação da sua frota, vendendo aos fornecedores parceiros a oportunidade de terem suas marcas expostas nos baús dos caminhões. Além disso, a Tru proporcionou um significativo aumento de rentabilidade para a operação KarneKeijo em virtude da diluição de custos oriundos do compartilhamento de equipamentos, mão de obra e estrutura. A empresa representa hoje 10% do faturamento do grupo e apresentou em 2008 uma rentabilidade de 20%.

O centro de distribuição foi ampliado e tem atualmente 14 mil m² de área construída num terreno que ainda permite mais 9 mil m² de expansão. O cenário para essa unidade de negócio é promissor, já que as grandes marcas e redes varejistas não parecem querer empatar recursos e dividir o foco assumindo a responsabilidade sobre sua cadeia de refrigeração.

Em 2003 o segmento de varejo ganhou células de negócio com o objetivo de ampliar a penetração em mercados específicos. Surgiu então uma célula de atendimento a grandes redes, outra para os atacados e uma terceira que contempla pequenos e médios mercados, os principais clientes deste segmento, como explica o diretor comercial: “Funcionamos para o pequeno e médio como banco (fornecendo crédito para a compra), operador logístico, fornecedor e capacitador da mão de obra”.

O segmento de fast-food também foi contemplado com as células de churrascarias, restaurantes e refeitórios industriais e a visão é desenvolver outras células. O crescimento nessa área estimula Gerson Miranda: “O food-service cresce acima de dois dígitos há mais de cinco anos. Em 2008 esse número foi de 12% contra 3% de média do varejo. A explicação é o contínuo aumento de refeições fora do lar, que já representam 26% do total gasto com alimentação por ano no Brasil”.

“A rentabilidade também é maior. No food-service situa-se entre 2,5% e 3,5% do valor da venda bruta, contra uma média entre 2% e 3% no varejo”, completa o gestor comercial, que tem como objetivo para este ano um faturamento de R$ 85 milhões no segmento e mais R$ 145 milhões no varejo. A empresa edita ainda um catálogo anual de produtos, que está em sua 12ª edição, tem 100 páginas e uma tiragem de 10 mil exemplares, totalmente pago (com sobras) pelos fornecedores. No cenário local atualmente a Master Boi é o principal concorrente do grupo.

O Deskontão Atacado, fundado em 2006 na Ceasa, é a última iniciativa empresarial do grupo, que apostou no conceito de autosserviço. “Queremos ampliar nosso leque oferecendo a oportunidade de tornar-se um cliente KarneKeijo a comerciantes menores e informais, que compõem o ambiente de negócios do varejo”, contextualiza Inácio Miranda Júnior, que completa: “Lá também atendemos donos de restaurante, que precisam fazer reposição imediata, e motéis, pequenas movimentações de food-service”. A unidade de negócio respondeu no ano passado por 8% do faturamento do grupo e envolve uma lógica sedutora: custo operacional baixo e cliente com tíquete médio de compra alto.

Quanto à gestão da empresa, hoje a cultura de decisões compartilhadas está solidificada e o comitê de gestão se reúne todas as segundas-feiras. A TGI continua acompanhando a administração. Os consultores Cármen Cardoso e Francisco Cunha vão à empresa todos os meses.

Inácio Júnior, o superintendente, aprendeu a delegar e acompanhar sistematicamente as tarefas. Todos os diretores que compõem a família desenvolveram a capacidade de se relacionar com colaboradores de nível gerencial e diretivo, habilidade que no passado trouxe grandes perdas intelectuais. A empresa ganhou a capacidade de planejar caminhos, orçamentos e vendas. Dona Giselda, que se foi em agosto de 2008, tem muito do que se orgulhar.

Por Drayton Nejaim